你知道吗？快乐的团队都有魔鬼般的自律

分享人：产品总监 甘宏磊

写在前面：        

       90后的职场崛起，加上互联网加持商业发生巨变，信息的爆炸与扁平，这场由技术爆炸煽动翅膀引发的思辨飓风，正考验着所有的企业组织。去中心化、人文主义的新组织文化和倡导服从与坚决执行的传统组织理念正在激烈的碰撞与交锋，和每一次的思想浪潮一样，值得尊敬的是每一个具有独立思考的灵魂，无论胜败，他们都将在践行中成为更好的自己。

       我们今天身处的正是刚才提到的这样一个时代，思想多元，结果多变，而团队建设－一个在这场浪潮中似乎不那么重要，却又把持企业命脉的尴尬行业。有幸，我和同伴身处其中。

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 因为人变了，所以企业土壤就不得不做出变化

       作为团队建设行业的从业者，两个现象是我最近在思考的：一是我们的同行，越来越多的在团队建设中倡导快乐文化，朋友圈里大概100多位同行老师都在多多少少传递自己公司“快乐团建”的理念。二是，很多客户的需求和疑问都开始聚焦在“团队快乐氛围如何建立？”这个问题上。

       的确，18个月之前，我和团队开始觉察团队建设正从根本上完成一种改变，简单来说，职场的从业者更年轻了，他们更渴望高收益，高自由度，高成就感。而这些难以量化的需求，最后都变成了一个简单的定义：“快乐”。

但这是一个足够简洁，而又足够内涵的词汇，快乐的感觉我们很容易理解，但带来快乐的因素又有很多，收入高，压力小，成长快，人际简单……让职场人快乐的诱因有上百种，大家采取的方式也不尽相同。

       比如我们和很多同行开始倡导人文团建，改变过去军事化、集训化的团建模式，以更轻松有趣的活动帮助公司完成团建。再比如，很多公司增加了内部互动，取消了很多刚性的规则与制度，甚至模仿一些在网上盛传的独角兽企业，去掉KPI，去掉考核。

       但我知道，更多公司的疑问是一样的，宽松的环境，快乐的氛围似乎并没有带来团队战斗力的提升，反而带来了管理执行阻力加大，组织目标被反复质疑，管理层级感弱化，员工开始滥用话语权……风风火火的快乐文化建设，在新生的摩擦与矛盾中忽然让管理者陷入迷茫，一时不知所措？

       最近“杭州纵火案”刷屏互联网，看着受害者一家一夜间家毁人亡，我和爱人几乎落泪，没有对受害者的不敬，只是纵火案的背后，似乎恰恰放大了今天组织关系的悲剧，高薪给开，私车给用，买房子还借钱，而这些带来的却是雇佣感的模糊，自身角色的错位，有很多文章都从这个角度做了分析，大家可以去看看，之后我们也就理解了很多企业家对于团队的失望甚至是恨，那句“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”才是今天无数的企业家内心的声音。

        其实，无论从各种商业咨询中看到，还是我过去所接触感受到的，不得不说，所有能够让快乐文化产生真正价值的企业，其实都在之前完成了及其重要的一步，那就是整个团队首先完成了职业化体系的建设，而团队成员也更是经过长期训练，形成了一种自律与及其清晰的角色定位感，而这恰恰是团队成长与企业文化构建的关键步骤，无法跨越和省略。

       有时把一个显而易见的道理讲清楚，并不容易，在长期的客户服务中，很多客户其实并不重视这个环节，大家的想法我是理解的，既然快乐文化是现在员工需要的，那我们就赶快尝试，何必再来这一麻烦的环节？但是当我们跳过职业化环节直接开始所谓的“新文化”建设时，短暂的蜜月期很快就被各种扑面而来的打击代替，随后企业家们带着受伤的内心，迅速为此下一个结论：人性本恶，快乐文化只是理想状态，还是要强调服从！强调狼性！强化淘汰！之后就是团队的震动，文化的不断摇摆和调整。

       这就是事实，要么高压强推，要么放任纵容，就是没有耐心思考真正组织建设的规律，由此带来的巨大管理成本，触目惊心。

       所以，结论很简单，正确的团队成长轨迹应该是：充满激情和干劲的原始团队－高度职业化与自律的职业人团队－自我驱动热爱工作的快乐组织。

       这就解释了为什么有些团队敢于干掉KPI，敢于自组织，就是因为他们找到的团队已经在过去的成长过程中完成了前两个阶段的塑造，当一群成熟的职业人走进这家公司，或是这家公司已经训练出了一批成熟的职业人，并建立了成熟的管控体系，那么自然就可以关注人文层面，关注员工的快乐层面。

       当然，无论我怎样描述这件事的困难，以及我们遇到的问题，企业内部环境的变革都是一个不可逆的过程，员工会选择让自己更快乐的组织加入，而更有能力打通团队成长正确路径的企业，也自然能更健康的完成快乐团队的打造。所以，我们该如何做？我还是围绕我们在过去18个月的研究与感受分享一下。

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 团队的三个成长阶段

       简化一下，在这三个阶段里，每个阶段我都用一个词来概括一下，然后展开分享。

       第一个阶段：充满激情与干劲的原始团队，这个阶段我们核心关注一个词：信任。

       大家不要觉得奇怪，或许你觉得这个阶段激情或者目标才是重要的，但我想大家先思考一下关于信任的问题，作为原始团队的建设，实际上就是在只有远景和贫瘠资源的情况下却要吸引一批人，加入团队，那么在这个时间段里，显然能够激发热情，凝聚团队的就是信任了，使团队信任并愿意跟随，是这个阶段管理者实施管理动作的目标，这里包含很多内容，比如：产品的信任、业务状况的信任、激励尺度的信任、资源支持的信任等等。我和合伙人在公司建立之初，不约而同的为自己设计的底线就是：不算计员工。这是最简单或者说最朴实的价值观，但他却帮助我们完成了最初的团队建设。

       这样的例子还有：2016年，我们为UU跑腿服务，打造一批跑男的核心团队，被他们称为U种兵，我们在培训的设计上，就是以信任为命题的，从打破信任带重建信任，完成了客户的嘱托，也成为我们重要的客户案例。所以如果今天，我们的团队还刚组建，又或者组建时间不断，但还是最原始的组织文化形态，那你就该思考，有哪些制度、行为是破坏团队信任的，如果有，就该马上调整，先建立团队与管理者的信任，建立团队与公司的信任，只有信任牢固了，团队的成长才有基础。

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U种兵训练营方案定稿

        第二个阶段：高度职业化与自律的职业化团队，我们提炼一个词是“底线”，我常常在课程中和团队分享一个观点：一个职业人的段位实际就是他的底线决定的。比如说有人要你出售公司客户资料，你的是面对100块动心，还是10000块动心，这就是你的底线在哪里，大家千万别信那句：五十步笑百步，实际的团队管理中你比我更清楚100与10000块之间的差距意味着什么。所以，建立职业化与团队自律，就是在不断训练和提升团队的责任底线。

       我们常常遇到的情况是：销售团队我们会为团队设计工作量的底线，比如100个电话每天，那就有很多员工站出来说不要设置要求，我自己去做，完成业绩就好了。这话听起来没有问题，但一旦放开这个工作量的底线，大多数的结果就会让企业抓狂，不要说完成业绩，连最基本的开源工作都减少到过去的二分之一甚至更多，这是我亲身经历，也教过学费的，不设置底线，团队就会失控，而自我驱动完成工作的前提，一定是经历了大量的定量训练，形成了定量工作的习惯，这时的团队才不依赖高密度的监督与跟进。

       记得前些年网上盛传谷歌奢华而又充满人性化的办公环境，按摩椅、桌球室、茶歇区一应具全，大家纷纷表示：如果在这样的环境下工作，自己的效率一定能够提高。但内心里，我对大家所说的没什么信心，必须承认，谷歌这样的公司所合作的员工，已经具有了极高的职业自律感，如果一个人沉迷于娱乐设施，一定就会有同事PK，甚至被淘汰，因为大家觉得这个人影响了团队实现目标的速度。

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 网上盛传的谷歌办公室

       但我们面对的现实情况是什么？如果一个人沉迷于娱乐设施，随之而来的是更多人认为：他可以，我为什么不可以？再说的可怕一点，我们有很多公司的团队伙伴还存在着占点公司便宜的心态，在这个基础上，不设计底线，不设计规则，那就是拿公司开玩笑了。

        所以，我永远在跟企业管理者强调，无论是自身还是团队，转型或升级的必经之路是职业化建设，是强化公司“自律”的基础文化，如果，文化中没有关于“自律”的描述，日常工作中没有高压线的设计，缺少关于底线的杀伐决断，那么团队就没有力气走到建设“新文化”这一步。

       这其中的误区还有就是今天很多的团队在强调坚决服从，强化管理的集中于权威，表面上看起来也是行动有序，令行禁止，但一定要明白，这不是职业化，这只是传统的人治文化，职业化的表现是客户价值，是目标导向，是专业成长，是契约精神等商业原则下的雇佣关系，又或者说，人治永远建立不了自律的团队，只会建立察言观色的群体，反观，因为客户价值的驱动，自我成长的驱动，因为目标的指引，团队在职业化的状态下，才有可能训练出自律也就是自我驱动的工作习惯。

        德鲁克先生一直在强调开发脑力工作者的价值，通过上述的分析，你大概也就明白了自律感也正是开启脑力工作者贡献价值的钥匙。让我感到遗憾的是，很多的企业在跟我沟通职业化话题的时候，依旧停留在行为、动作、着装这个层面，不是不对，只能说思考的太过于简单了。

       因此，根据上面的分享，我希望大家能够分辨出真正职业化阶段的建设方向，至于如何建立底线，举一个案例吧，企业常常会奖优罚劣，这是很基础也很重要的管理手段，如果大家在处罚这件事上做的好，就是在建立底线了，但很多公司的处罚是悄无声息进行的，批评是关起门来完成的，这些都不是好的方式，更错过了建立团队底线的好机会，我一直坚持的原则是：公众Pk，讲明事实，公布处罚结果，表明公司的观点，提出要求。至于员工的面子、情绪，大家思考一下说话的方式，沟通的技巧，都是能够解决的，但以伤员工面子为理由不这么干，是万万不可以的。如果感兴趣，大家出门左转看之前发的《企业文化“四化”建设》会有些帮助。

       底线的建立就是在一件件事情上企业能够坚持自己的态度，坚持强硬的立场，从而在团队内心中建立的行为边界，长时间的建立与训练，恰恰就帮助团队完成了一种敬畏与自律感。这种自律感，就确保了团队在自由开放的环境中依旧能够坚守底线，保持职业人的尊严与本色。

       最后一个阶段正是今天很多朋友正在努力实现的：自我驱动热爱工作的快乐组织。而这个阶段我来概括的话，就是“独立”，这其实没什么好讲，武志红老师去年出版的《巨婴国》，实际上就在说这个问题，《逻辑思维》也多次强调，我要说的是，快乐的工作文化本质上不是高福利、迎合团队成员让工作环境无压力，无边界，而是让团队具有自我快乐的能力，这才是最最核心的问题，所以当我看到企业想尽办法，甚至老板自黑，让团队快乐；当我看到同行用碎尽节操的活动引发团队开怀一笑时，常常觉得心痛与无奈，这些都没有搞清楚真正问题的关键。

       这个阶段，在操作层面上，我给一些我认为好的建议给大家。

       首先，快乐的团队氛围需要建立开放分享的文化，只有开放，主动分享成为习惯，人际环境才简单，才具有快乐工作的前提。

       其次，底线建设和管控不能停，只是在管控的指标上变的更趋向于行为，而非仅仅是数字。企业无论在任何时候都需要管控，都需要有一套第三方检查系统，管理的真空，就是在创造条件，释放人性中的魔鬼

       第三，人文建设多一些，星辰大海都要大团队关注和体验一下，生命在高处，你得承认，只关注鸡毛蒜皮的团队成员，很难不因为芝麻绿豆大小的事，就丢掉风度，这又何谈快乐、包容、协作。

       最后，团队的目标感要建立，不仅是组织目标，更要帮助团队规划个人目标，一个有着明确而又实际目标的人，才是真正快乐不焦虑的人。

       总体来说，如何保持组织在满足团队需求的同时，仍然保持内在秩序，这才是管理者需要思考的全局，只说快乐，大家最后都不会开心。

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 我们正在为之努力的

       过去的18个月，我们每天都在思考这个话题，提出了“管理的游戏化革命”这样一个理念，并不断的升级与调整，我们既开心于企业开始关注“人”，又焦急于如何帮助更多企业建立更完善，更正确的“快乐文化”认知，未来，我们还要不断的带领客户们一起探索，我们相信，真相正离我们越来越近。

       希望每个职场人都拥有让自己快乐的能力。

       希望每一家企业都带着团队在自己所热爱的领域，专业的玩！