《激活组织》之管理不确定的能力读书笔记by李彤彤

分享人：营销一部部长李彤彤

      驾驭不确定性是现今企业和管理者都需要掌握的核心能力。如何应对不确定性，并把其转化为机会，需要管理者做到以下三个方面的工作。

        识别不确定性。不确定性分为两种：一种是经营性不确定性，在一定程度上存在于预知范围之内，不对原本格局产生影响，但会影响企业的盈亏。第二种是结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。真正可怕的是结构性不确定性，因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早察觉和提前布局，等到变化真正发生时，原有业务只有思死路一条。譬如戴尔的衰落，一是源自经营性不确定性：联想收购IBM个人电脑业务，创新，以更低的价格进入市场。二是结构性的挑战：智能手机和平板电脑的出现，对台式机和笔记本的需求受到了极大的冲击。

       今天的企业面对的正是结构性不确定性。它在颠覆原有的市场环境和行业格局，会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通信，从理论上说，全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者，都能感受到时代带来的改变。譬如阿里巴巴识别了结构性不确定性，最快意识到消费会从线下移到线上。蚂蚁金服估值为什么会比现有的银行估值还要高？原因就在于它拥有的消费人群，有可能把银行金融服务的逻辑给颠覆了。一个可见的人群、符合市场规律的商业模型，再加上企业有自我革命的文化根基，这种估值一定会明晰的。要识别不确定性，管理者一定要对变化敏感。对于管理者来讲，最重要的是求胜于未知，意识到不确定性，而且一定要意识到结构不确定性。这里给管理者的建议是：要对变的东西、新的东西敏感，更有兴趣，热爱变化，不要保守和自信，更不要认为你对所有东西都了解。通常当结构性不确定性初现端倪时，很多人会将之误判为这只是对现有业务的挑战，甚至会单纯地认为，是销售队伍或者一线员工不努力造成的结果。企业领导人很容易忽略一种可能，即这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。也许顾客的需求已经变了，结构性不确定性已经出现了。

        与不确定性共处。一要改变自己。就是在内部进行自我革命，譬如华为的批判文化，不断超越自己，这家公司用极强的危机意识推动自己成长。二是双业务模式。即现有主营业务与新的业务，通俗的说法就是长期与短期结合。三是打破平衡。打破平衡同样从内部开始。其核心是不要担心出现问题，不要怕出现冲突，有问题就有可能有机会，有冲突就有可能有创新。四是顾客体验。让企业面对不确定性的核心关键是与顾客在一起，保有对顾客体验的忠诚，能够以顾客体验作为评价标准的企业才会说是一家可持续企业。

        管理者有定力。不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四种最重要的心态，它们分别是：积极的心态、归零的心态、开放的心态及确信的心态。

        管理者需要学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。要做到以上两点，其根本要求就是管理者还有定力，要开放而积极地去拥抱不确定性，要用未知来认知未来，要相信集体智慧，超越自己，即可达成目标。