除了碎片知识，团队管控如何建立系统工程？ By甘宏磊​

除了碎片知识，团队管控如何建立系统工程？

分享人：研究院 甘宏磊

前言：

        工作的关系，常年和企业家交流沟通，帮助企业寻找出路，解决问题，从培训到咨询，咨询项目的操作主要是管理组织系统建设的工作，而背后的逻辑正是在与锡恩英才合作、工作时学习并实际运用的这一套团队运营管控系统。

       前段时间，几位好友在群里探讨目标、成果管理的方法，我听了大家说的，发现，这跟我们一直在做的这套运营系统是很相似的，这其实没什么奇怪的，我们常遇到：因为所有的优秀的方法论，顶层设计都会及其的相似，但我的感受是,我和团队所掌握的这套方法论，可能正是大家需要的所以就写了这样一段对这种运营方式的逻辑介绍，当时只是几个人内部看了，现在分享到这里，希望对大家的管理工作有所帮助。

       08年学习运营管控，将近10年过去，发现今天的企业其实特别需要这个运营管理方法，经典的方法真的是不过时，在企业的实践中也有了很多深刻的体会，和真正有效的操作心得。那我们所说的管控手段是什么？广义上说，他是一套基于结果、目标的运营管控方式，这就和大家现在热议的OKR很想关了。实际上他们的方法很类似，具体来讲分为事前，事后和事中三个部分，共四个操作节点。

事前：Ready－结果定义，Responsibility－一对一责任

事中：Review－过程检查

事后：Result－及时奖罚

       为什么说他有用，因为目前遇到的几乎所有企业的管控问题，都可以用他来帮助提升和解决，那他背后的逻辑什么呢？

       在企业的战略管理中，常见的问题是战略目标足够量化，但达成过程和执行团队的行为，却不够量化，我们只能凭借感觉和基础的业绩考核团队，这就出现了对团队感觉上的不清晰，时而感觉好，时而又感觉不好；或者是通过KPI来进行考核，但打分的尺度又是一个没有统一标准的部分，又或者说，KPI的考核对组织系统的和职业化的要求太高，这就出现了团队打分都很高，但实际并不令人满意的情况，根本上说，这不是管理者的问题，而是在制度上，我们给了人犯错误的机会。同时只用业绩考核团队也会有问题，因为如果只是在执行结束后进行考核，的确可以给团队最公平的评价，但在改善团队业绩现状的层面，业绩考核只能对目标感够强的员工产生影响。而且其实并没有对工作方法和工作过程进行考核和提供改善的帮助。

       我们希望得到的目标，实际上来自于无数个小过程结果的累加，这是一个很浅显的道理，但实际在团队的目标管理中，我们常常忽视，所以，才会出现愿望和实际结果之间的落差。而在我们为企业梳理执行环节的时候，也发现，过程工作全部是模糊的，清晰的只有一个营业数据，这是特别不合理的。

       举个简单的例子，一个销售人员需要卖出单价为2.5万的产品8件，也就是个人销售目标为20万，传统的管理方式是：承诺20万目标，然后开始工作，也做每天的工作汇报，员工会这样写：今天见了张总，谈的不错，对方有意向；我还打了80个销售电话，但没有意向客户。表面上看起来，这个员工的工作没问题，挺努力的，但这里有三个问题：

        一是员工究竟做了没有？我们传统的思维是：用人不疑，疑人不用。但这样真的不对，这个思维只是听起来好像对团队放权了，但实际上，管理者一定会疑这是其一，其二是把目标建立在希望和信任上，本身就是把企业放在了极大的风险中，这不合理。

        二是见面的动作具体结果是什么？“谈的不错”这只是一种描述，不是可量化的成果，具体成果是：需求明确了吗？下一次跟进的方案是什么？签意向书了吗？签合同了吗？收定金了吗？每一次的工作都应该呈现出量化的工作结果，这样才能让目标按照计划执行，“见面”本身对目标没有价值，见面产生的结果才有价值。但其实我们团队在日常工作中的汇报大多全是这类描述性的语言，管理者有种感觉：的确做了，但做成什 么样，不清楚，也不踏实。

        三是电话和有效客户是为目标服务的吗？我们常常陷入这样的假象里，工作做了，挺努力的，但没有结果。原因就在这里，还以20万目标为例，一个月20万，分解到四周是每周2.5万（便于计算，实际情况分解会有不同），也就是说每周的工作结果都是为2.5万来服务的，那么倒推下来，5个工作日，每天的工作都要围绕这个目标。假设一周要有一个客户成交，这就需要有4个待成交客户，而大约10个意向客户会出现4个待成交客户，而意向客户的比例大约是每接触（电话、单叶、微信等）100个客户线索，会有2个意向客户，这样的比例算下来，这名员工的工作目标要达成，一周底线是要完成500次客户接触，同时要有10个意向客户，并通过维护和跟进产生4个待成交客户，最终锁定一个来成交。切分下来：每天100次客户接触，要产生2个意向客户，那么现在回过头去看这位员工的工作，最明显的问题是一天的工作中是没有意向客户的，这其实也就说明业绩的问题出现在意向客户少这个环节。那员工应该怎么做？当然不是等到明天做，而是应该继续增加工作量，把该拿到的结果拿到。所以这才有为什么我们说，优秀的员工，上下班时间和他是没有关系的，能力足够强的时候，可以在上班时间完成结果，那就可以按点下班，但如果没有完成，你就加班干活啊。而且这事没有理由要加班费的。因为你的工作性质里提成才是收入的重要部分，这部分就是完成目标后提成的。

       而我们考核上的问题是：要么只管业绩，不管你做什么。这听起来很棒，但一样是风险操作。要么我考核你的客户接触，但不管你的意向客户，即有效成果。这都是有问题的。  

       所以，从这个案例总结下来，我们发现，对这名销售人员的考核实际是要把他的工作过程模块化切割成有效的结果节点，进行管控，这样才对目标达成最有效。这里有几个好处，一是管控让问题不会积累，也就是不给员工做坏人的机会，二是每一步结果量化，很容易确认出结果是否有价值，是否能为目标服务，同时因为量化，所以其实很高效，三是能够及时的了解实际问题出在哪里，是接触环节的转化太低，还是意向客户的跟进有问题。从而及时的对员工进行培训指导。

       而关于员工能动性的问题，一定是在这个范围之内去授权的，而不是整个过程都宽松式的管理，只在最终目标的地方收紧考核。比如，我一定要考核意向客户的增长，但接触方式可以多样。我不认同网上说的不要考核过程节点，给员工空间，保持能动性，这种说法一定是在某种特定团队的背景下实行的，比如这个团队自主工作习惯特别好，团队追求目标的氛围特别好等，我们在设计的时候，不应该把这些特例考虑进去，这些特例只能是在实际运营中发现确实存在，之后才可以改变考核的尺度。这也是我们很简易的延迟评判学习法，先把最基本的逻辑搞清楚，再植入自己的想法和操作手段。

       用销售人员举例，主要是因为销售人员的工作比较好量化，说完这个例子，也好理解4R管控的原理。那么，对于管理团队的考核怎么用这样的一套方法呢？也是一样的，我们首先明确对于管理团队我们期待的目标是什么？基本上对于一个管理者，我们希望他的能力具备：团队建设、制度执行、文化推动、业绩达成，这样四个方面，而业绩达成往往是终极考核。

       正因为终极考核很明确，所以企业常出现的情况就是：只考核终极指标，其他给管理者充分的授权。这个时候问题就更容易出现了。往往我们期待的是管理团队可以完成以上说的四个层面的工作，但因为除了业绩其他的都不量化，加上往往老板会是这家企业业绩的主要支撑者，各种资源、广告、人脉的倾斜支持，管理团队在业绩方面所表现的数据，究竟是算作老板的还是管理者的？这就很难界定。和平的状态是，老板觉得业绩还可以，经理人也挺辛苦，还不错；而坏的状态是：总觉得管理团队不给力，但人家也能完成业绩，不知道哪里有问题；最坏的状态是：业绩并不好，总觉得管理团队可有可无，反而占用了资源。

       其实老板是知道自己要什么的，但这是出现的状况是，没有量化的数据和评价，所以无法说出管理团队的问题，于是就产生了双方觉得不太满意的拉锯战。

       我们用刚才对销售人员实施的那种结果管控方法来做一个推演，就会发现，这个方法对管理团队也是有效的。我们举例管理团队的文化推动工作，因为这几户是最无法量化，但又足够重要的一件事。过去我们的评价依据完全来自感觉：公司氛围好不好，员工精神面貌好不好等等，但是实际上文化建设也是有具体工作的，比如：企业文化主题分享、优秀案例的讲解、运营过程中企业文化的导入、员工对企业文化的掌握和表达、日常工作中出现偏离文化主线的纠偏等等。当我们列举出来这些工作后，就可以开始对这些工作本身来做管控和考核了，搞笑的是，我们希望管理团队能够推动文化建设，他也说好的，但实际你在让他的具体工作时，很多管理者写不出来，会来询问我们：老师，这个文化推动工作写什么？我常常在这时就会想：你的老板如果知道你连文化推进可以做哪些工作都不知道，会不会吐血。但这还真不是个别现象，太多管理者对这些事情是完全没有概念的，那么可以想象，他们又怎么能在这件事上拿到结果呢？很多的管理推动都是这样，老板觉得管理团队的管理能力弱，但实际上不示弱，是根本不知道作为管理者要干什么，但因为考核的都是终极指标，过程不清晰，也就没法在过程中发现问题，解决问题。

       所以，当期望管理团队做某方面的工作推进时，一定要让他拿出可考核的成果，公司要为他制定量化目标。比如：本周你要做一次客户服务的优秀案例分享会，以推动企业服务客户的文化，那么我就可以对这个分享会做考核了，内容、形式、大家的收获，反馈等等。这个分享会我们就能用相对量化的方式来去考核他的成果，而这个成果符合我们的要求和标准，顺利的达成了，实际上就是推动了公司的文化建设。

       这和我们过去希望找一个好的职业经理人，然后让他来做好管理工作是完全不同的管理思路。

       管理工作很多都是按这样的方式来管控的，简单概括就是希望管理团队做什么，那就考核其在这个方面所作的具体工作，从质量到收益，这样我们即明确的知道了管理者的工作结果质量，又确保了管理团队在为企业的战略目标服务。

       而考核之前，就是我们的说的结果定义，每件工作严格满足三要素：有时间、有价值、可考核。每件事都要满足这三个标准，才是一件合格的结果，也只有在这三个标准上管理团队和老板达成了共识，管理团队的管理工作才不会与老板出现落差，形成相互的对立。

        总结一下，所有的管理行为都是为企业战略目标服务的，老板对中层管理人员的管理也是如此，所以找到每一个管理动作的目标，进行管控，同时按照企业战略，设计管控的内容，这样才会形成中高层管理团队的目标统一，执行有效。只有小结果的累加才有大结果的出现，也只有保证每一个管理动作的有效，才能得到想要的企业战略。

       当然，企业的运营管控是一套比较庞大的系统，还有很多细节，但这种管理思想值得学习和借鉴，先把逻辑理一下，然后再碰撞具体问题吧。