万科解冻：要坚守我们的文化，永远保持对人的尊重

一个HR如何走到集团核心高管层？万科的人力资源为什么受重视？一切从解冻进万科说起。解冻在万科从人力资源基层开始，做了17年人力，期间又分管了物业、客户服务、信息和流程、总裁办，现任万科党委书记兼监事会主席。

果断选择万科

1992年，解冻加入了万科，做人事的基础外勤工作。而在此之前，他已经是RGB（创维前身）的二把手。

当时为什么选择了万科？

喜欢，万科是一家有理想的企业。

来到万科我是从普通员工做起的，当时我在RGB是总经理助理，单位配的两房一厅，来到万科，只能住一个房间的单身公寓，这个落差是很大的，结婚时买的很时髦的一长两短的沙发，因为放不下，只好送人。

但即使如此，我仍然坚定地认为万科是一家好公司，放到今天来看，更加庆幸自己当初的选择。

敢于做这样的选择并不容易，绝大多数人都不愿从基层再做起。您加入万科时团队多少人？

300多人，营业额6000多万。当时还是5个支柱行业，工业、文化、地产等，比如怡宝，比如万佳百货，当年都是万科的产业之一。

那还是万科发展较早的时期，您之前没有做过HR，当时为什么会加入万科做人力工作呢？

这个说法不准确，我之前在RGB已经做到总助，HR工作肯定要管，而且我参与了公司的组建，当时工厂工人几乎都是我招的。

在RGB我尝试过工程师，尝试过销售等岗位，最后发现还是比较喜欢与人相关的管理工作，所以坚定在了人力的方向上。

刚进万科时做的是人力的哪块工作？

给大家办边防证、调工调干、户口、暂住证、组织关系等，属于小工嘛。我还记得当时上班要带多一件衬衣，因为经常骑自行车跑外勤，容易出汗，而办公室空调比较足，不及时换衣服的话，容易感冒。

有一些新员工跟我抱怨一些基础性的工作，我说我就是从这类活开始干起的，你可以把一个平凡的工作干出不平凡的价值，在这个过程当中，有很多东西可以去改进，比上一任做得好，大家就会认可你。

知遇好领导

1995年的时候，万科例行调加薪。解冻做完方案后跟王石汇报，王听完拿起笔就签，一字未看，把解冻惊呆了。

调薪在任何一个企业，都是很大的事。解冻说，您都不看一下啊？

“我不是问过你了？你说没问题我就签字。”王石回道。

除了地产黄金时期和万科这个平台，还有什么是在您成长中助力极大的？

王石。刚进万科的时候，他给了我很大帮助。

昨天张国维谈了一篇文章说企业家要从交易型企业家转变为管理型企业家，他认为王石是成功地完成了这个过程，我认为很正确。

王石当年做生意的过程中，他一边在做生意，一边在寻找他认可的人。选好人后，他是手把手地教的。

我在RGB已经做到二把手，可在王石面前依然时常感到沮丧，因为在我的专业领域，很多问题我都没他考虑得仔细、周到，尤其是在战略的高度上。

当培养到一定程度的时候，王石是完全放手的，放权非常充分。

王石说他就做三件事：第一，决定这件事做不做；第二，决定这件事谁去做；第三，选好人后，承担用错人的责任。

那次调薪我印象非常深刻，他对我说我说没问题他就签字。这个事对我触动很大，领导能给予我这样的信任，我唯有更加地自律，更加严格地要求自己，以回报领导的信任。

很多人说王石很潇洒，这是不准确的。因为事物有其背后深层次的原因，这是在前面努力铺垫后结的果，种了因，才能得果。

尤其是在90年代，当时公司下班最晚的3个人，我因为工作原因每天要工作14、15个小时，算一个，剩下的两个就是王石和他的司机。

“海盗”补工程短板

2000年，为了快速弥补工程质量方面的短板，万科开始大规模地从中海挖走骨干。此前，万科走的都是内部培养路线，从海盗计划开始，万科才有了空降。

对于海盗计划，万科内部反应非常激烈，最高层的层面都有了分歧。管理层沟通时，解冻说“我最看重的万科文化之一，就是开放。别人来，是认同我们，又能帮我们弥补短板，何乐而不为？”。

讨论异常激烈，解冻甚至说出了“如果这家公司失去了开放性，那我呆得也没意思”的话。所幸，最终在关键点上，大家还是达成了一致。

当时压力大吗？

压力很大，但最大的压力不是来自于内部，而是来自于工程质量短板的压力，来自于我们永远保持对人的尊重，始终要对客户好的文化价值观的压力。

必须要快速地弥补工程短板这个问题，交付最好的产品给客户，这才是我们面临的最大压力。

大家一直好奇海盗那年到底挖了中海多少人？

一年时间挖了56个，那一年，每天晚上我都没在家里呆着。

讲个有趣的事，一开始请这帮人都是在街上的咖啡厅见面，当时星巴克还没进来，去的最多的是绿茵阁。候选人都说要找个隐秘点的地方。

但随着海盗行动陆续到位，到后来我说不用找隐蔽的地方，哪怕你不来万科，被看到了对你也有好处。

比如后来进入中海的最高管理层的一些人员，就是当时跟我见面时被同事看见了，虽然后面他们谢绝了我，但回去没坏处，因为中海很快给他们升职、加薪。

后来刘爱明给我建议，他跟我说还有个好地方，五星级酒店的商务层的咖啡厅，那里一般都是外地来的，比较隐蔽，一般人也进不去，后面都是在那谈的，这也是当时很有趣的一个秘密，当然现在说出来，这个秘密也就没了。

放心，我们不告诉大家是哪家酒店（笑），这56个人都是怎么谈下来的？

这个也很有趣，跟这56个人的谈话过程中，没有一个人谈到过薪金的问题。56个人，也没有一个人发过一张书面的offer，全凭一张嘴，一张脸，当然，这背后是万科的企业形象。

万科从84年成立开始，一直秉持透明、开放、永远对人的尊重的文化，对客户好，对员工好，对供应商好，这种印象通过我们日积月累地行为展现已深入人心，他们知道他们来，万科不会亏待他们。

其中有两个人的事很有意思，一个是刘爱明，我跟他沟通了一年，终于把他请了过来。有人就跟我说解冻你是不是有毛病，一请请个副总经理，比你自己职级还高。我说这有什么？重点是大家齐心把活干好，把公司管理做好，把事业做大，这才是最重要的。

万科正是有这样开放的文化，才能走到今天。

另一个是张旭，当时是中海香港公司的一个老总，说想回内地，我琢磨最差也得找个一线公司副总的位置给他才行，可当时没有合适的位置，他说没事我先进来，开始职位可以低一些。于是安排他到武汉公司当工程总监，结果很快做到武汉公司副总、总经理，现在是集团的执行副总裁、首席运营官。

中海是建筑公司出身，准军事化管理，令行禁止，所以他培养出来的干部都非常好用。

招聘过程中其实也是我在学习和理解人性的过程，这个社会上确实是还有很多人充满了理想，充满了激情。招聘一定不能仅仅用钱去吸引人，否则怎么钱来，就怎么钱去。
一个公司在历史上做过的每一件事情，都会对你未来产生影响，万科能吸引来大家，是因为万科之前在社会上留下的印象，它对每一个同事的感情、安排、学习和成长等等，最终形成的结果。

从结果来看，首先万科的工程质量水平，现在已经是行业领先；其次，这些人大部分在万科都发展得都不错，虽然也有部分离开，但总体都很好。

说到这个，解个行业谜题。中海的人去万科发展得的确不错。不过业内很多公司都发现，不少在万科干得很好的人才，去到别的公司就不太适应，这是为什么？

有很多方面原因，我从文化角度谈一下。王石当年是看马克思 韦伯的《基督教新教伦理与资本主义精神》，看《红与黑》这些书成长起来的，所以万科的文化非常的开放。

举个例子，张旭来万科已经很久了，前几天开会，他还在讲，当年我们在中海是怎么怎么样（做的），这话在万科是可以说的，但放到其他公司，就不一定可以。

再举一个例子。08年，我们在珠海开会，目前已是集团执行副总裁兼CFO的孙嘉，当时刚从哈佛商学院学成归来，做了个碧桂园研究的报告。他有很多观点跟王石当时的观点是不一致的，但他确实做了很详实的调研，改变了王石的想法。当天散会后，王石在回程的路上就打电话给杨老板说要去拜访。

万科的开放文化非常欢迎各类人才，并欢迎他们将自己的东西带过来，给万科带来一些变化。

人是这样的，对一些普世认同的价值观，大家都比较向往，从一个相对封闭的文化中间，来到万科相对开放的文化，会比较舒服，容易适应；

但如果适应了万科开放的文化，再去到一个相对封闭的文化，那就很难适应。这可能也是为什么很多在万科不错的人到外面表现不太适应的一个原因。

万科文化在传承的基础上，也随着时代在不断衍变。

今天来讲，万科已经全面推行事业合伙人制度，我们提倡共创、共享、共担，使每个员工的利益跟公司利益和股东利益相一致。

投资自己的事业是最好的事业，万科将持续地为大家营造好的平台和机制，使每个员工能在工作中寻找到自我的价值。

引入平衡计分卡

2001年，解冻决心引入平衡记分卡，他找到咨询机构Hewitt，敲定合作后，Hewitt安排了一个博士作为项目经理，跟解冻说明是哈佛博士。

第一次启动培训就搞砸了，解冻有些郁闷，沟通完后，才知道项目经理是哈佛的化学博士，而且，他之前没有平衡计分卡项目经验，跟万科的人力团队一样，正在边做边学。

刚开始就遇到这样的问题，项目顺利吗？

不算顺利，而且我们内部意见也很大。我第一次听到平衡计分卡理念是99年在深圳的一个论坛上，后面打算引入。可当时的财务负责人和战略负责人都反对。

财务负责人跟我说，我们作为上市公司，最重要的是给股东回报（平衡计分卡需要从多个维度做绩效）。我当时一听也有道理，但我后来琢磨，不对。

我认为股东要的回报，是可持续的优质回报，而不是一个短期的回报。而要可持续，光靠财务指标是不够的，于是在总经理的支持下，我决定还是要推动平衡计分卡项目。

可一来顾问就不给力，加之内部的反对意见，工作推进还是比较难的。

后来万科是推行了平衡计分卡的，后面是怎么推行下去的？

大公司有两个优势，一是有培训体系，我们自己研究清楚后经常在培训时向大家推广这个概念。

二是先试点后推广。万科总部其实不是一个强势的总部，我们强调经营管理的主体责任在一线公司，所以一线是有足够的试错空间的。后面到02年年底的时候，好几个分公司总经理跟我谈到均衡、均衡计分卡的概念，我就觉得这事成了。

很棒的一条变通思路。平衡计分卡有点复杂，推行过程中有没有什么地方难住你们的？

最难的其实在探索，因为万科是国内第一家引入平衡计分卡的企业，很多在今天来看很平常的事情，在当时就是想不透。

比如说，当时在想客户维度如何考量。想不通，想了差不多一年，才想到可以做客户满意度调查，在今天看来多简单的一件事，想了我10个多月。

要做客户满意度调查，就得找调研公司，当时最好的是盖洛普，他们一来就说，能做。但他们从来没做过。

大家应该知道，盖洛普的问卷基本上从美国输出的，唯独住宅行业的客户满意度调查问卷，是在中国，和万科合作做出来的。

客户满意度调查这事要做，肯定不能人力资源部做，我们去找总办管客户的同事，他们讲这个我不知道怎么做，那好，我们人力资源部帮忙一起做，后面就是人力资源部和客户中心一起把这事做了起来。

所以说，很多变革的东西，你不能指望别人天然理解和接受，很多时候我们要帮娶媳妇还包生崽。

客户满意度调查做出来后，光有我们的数据不够，需要比较，需要对标，可是没有样本，怎么办？

盖洛普就说，我们有汽车行业数据，要不跟汽车比，都是大众耐用消费品，当时也只能跟汽车行业比，第一次客户满意度调查就是这样做起来的，当然一年一年逐渐优化，已经发展到今天这个普及的地步了。

配合战略储备人才

2010年，万科决定进入美国市场，可是找了一圈，到2011年还没找到合适的业务负责人，海外业务老总急了，找到了已经不管人事的解冻，他说“解冻，你一定有人。”

解冻说“是有这么个人，我已经盯着这个人4年了。”而4年前，万科还没打算进军美国。

为什么您总是能在公司需要时拿出优质人才？

这要从我们的定位说起。

2000年，我们人力资源部给自己三个定位：

第一，要成为管理层的战略合作伙伴；第二，变革的推动者；第三是方法论专家。

这个定位的想法出来后，我找到王石和郁亮沟通，得到了他们的高度认同。

这非常不容易，因为这个定位是把人力资源管理工作摆到了跟管理层一个高度，成为他们的战略合作伙伴，这即使放到当今社会也很难得，幸运的是万科有这样富有远见卓识的领导。

为了做到这一点，2004年在公司20周年庆典之前，我拉了王石和郁亮去找姜汝祥，之后由人力资源部推动了公司的战略梳理。

我想表达的是，在战略的制定过程中，有些是人力资源部来推动的，我们清晰地知道战略的思路和公司未来的发展方向在哪里，这个发展方向可能是未来3年的，未来5年的，你要为此做好提前的相应准备。

保证未来要开展的工作顺利进行要做很多的提前准备，包括准备后的长期维护。

比如海外新动力，我06-07年做访问学者时，整天就跟一帮中国的留学生混在一起。

今天我们的执行副总裁兼CFO孙嘉，就是那个时期在哈佛商学院发现的，目前他也在兼管人力资源工作，我相信万科的人力资源工作在他手上会做得更好。

为什么在留学时就在关注储备这些人才？

04年王石说了一句万科要国际化，我觉得应该储备这些人。

不止孙嘉，我们集团高级副总裁、北京区域首席执行官刘肖，也是那个阶段发现的。

前面提到的那个人，是我们美国公司总经理李凯彦。他是我在06年在MIT时认识的助教，他很厉害，3年时间在MIT和哈佛两个学校拿到了Master的学位，07年我就想把他请过来，未遂，后面他去了美国一家著名的机构。但我没有放弃，我们一直保持很好的联系和沟通，他回国期间我们经常见面，还一起利用业余时间去做公益。我始终认为他是符合万科需要的人才。

2011年负责海外业务老总找我要人，我电话跟他沟通了下情况，问他有没有兴趣，他说有，于是安排老总跟他在纽约见了面，一拍即合，万科今天在美国业务跟其他发展商相比做得非常好，跟合适的人是有很大关系的。

这一过程是战略性的，提前考量的过程。老板可能没有提醒你要做这事，但你要想到人无远虑，必有近忧。

战略方向你是知道的，如果我们没有战略的前瞻性，没有这个储备的话，等业务开始实施，跟你要这个人，肯定要不到。

上面讲了基于战略的外部人才储备，内部的人才储备情况如何？

讲两个方面，一是人才盘点，二是新动力。

比如人才的盘点储备，一线公司想任命张三，人力部门觉得张三不合适，我们不能光说不合适，还得推荐合适的人。万科对人力资源部的要求是，我们说张三不合适的时候，可以给到李四王五胡小六3个人给到一线，这3个人符合要求，你可以琢磨下，看哪个更合适。

我们得给解决方案，这样工作才能得到认可。这些背后涉及到前期的了解、沟通、培养等一系列动作，这是个系统的问题。

再比如新动力招聘，每个学生终面，我都会给他们一个问卷，收集他们愿意考虑的城市并签字，培养3年，要开新的分公司时，就可以用上。

同行提问

我司正处于规模快速增长的阶段，面临接下来的工作规划，想了解您实践时集团不同发展、不同规模时公司的治理结构有什么不同？

万科也是从不同阶段过来的，从公司治理结构来看，万科开始也是总部和一线公司，快到100亿的时候成立了区域公司，我还兼任过区域总，一个区域也就管两三个公司，但当时对区域的定位是——区域是总部的派出机构。

当时我们是学习Pulte Homes，它的区域定义是大拿，就相当于大拿办公室，设计大拿、建筑大拿、技术大拿带着一两个人帮助一线公司解决问题的。发展到后面，区域实体化了，我们现在的区域，有很强的决策权。

现在总部的很多权力都下放，当然，权力的下放是配合着机制的，比如我们的事业合伙人机制，比如跟投机制，它是相辅相成的，把权力下放的背后是把责权力高度的结合，这种情况下权力才能下放。

对标一直是企业快速学习的途径，万科已经突破2千亿，还有标杆可学习吗？

万科成长的过程是不断学习的过程。

我们最初是学松下和索尼，我们售后服务为什么做得好，物业服务为什么做得好，跟他们是有关系的。上市以后是学新鸿基，新鸿基曾经也一度让我们高山仰止，当年它就是1千亿。然后再学西门子，再学惠普，然后学Pulte Homes。

过千亿后，我们很难找到一个全面学习的标杆，但可以在各个维度找到不同对标学习对象，比如华为、平安、黑石、阿里、小米等，都给了我们很大启发。

以我们来讲，比如日本公司的精益化管理，比如丰田的拉闸。拉闸制度闻名已久，总觉得是个高大上的机制，09年我带队去日本考察，在丰田终于看到他们拉闸，原以为很高大上的拉闸，其实就是一根绳子。

我们后来在工程上也实行了拉闸制度，发现质量问题就拉闸，停工整改，不计代价，只有经过上一级的管理部门验收通过后才能复工。

事实上还是有很多东西可学习的，比如说黑石、铁狮门的合伙人制度等。

这个时候要学习的是每家公司的更深层次的东西，并不是在具体的业务上，在房地产业务上我们确实已经是最大了，但西方社会很多管理的精髓，组织对人的激励的背后的东西，还是有很多可以学习的东西。

您觉得万科能成为全球最大开发商的关键因素是什么？这种优势能一直持续吗？

其实房地产行业早就向全球资本开放了，包括新鸿基，包括和记黄埔，早就进入了内地市场，但在住宅领域都没有做得过万科。

第一是文化。

永远保持对人的尊重，对客户的尊重、对员工的尊重、对合作伙伴的尊重、对社会的尊重，这些文化在万科团队得到很好的坚持。

而这种坚持，糅合进我们的产品和服务中，对品牌起到了很好的支撑。包括我们现在实施的事业合伙人制度，都是万科文化在新的发展阶段的传承和发扬。

第二是对市场的敬畏之心和以客户为导向。

我们1988年进入房地产业务，经历过行业的历次调控和完整的发展历程，能够发展到今天的规模，是因为我们对于市场始终保持敬畏之心，坚持稳健的发展策略，不囤地、不捂盘、不争地王，顺应市场的变化，以客户为中心，不断完善我们的产品和服务。

第三是品牌。

房地产行业是比较难做出品牌的（单一的楼盘嘛，首要是地理位置，然后是它盖出来的东西），而万科是比较好的建立了自己品牌的公司之一，最起码打万科两个字，别人信任感会高一些。

第四是工业化。

房地产行业其实是一个高度地区化，高度本土化的一个行业，标准和流程难以统一，万科是最早实施住宅工业化的企业之一，住宅工业化改变了传统的施工方式，实现了流程再造，解决了传统工艺下的质量顽疾，缩短了开发周期，全面提高了产品质量。

归根结底，万科今天做得比别人好一点，我觉得倒不是我们做得有多好，而是我们坚持了我们的价值观，坚持了价值观导向下的做法。别人没坚持或没坚持得我们那么坚定，仅此而已。

房地产进入白银时代，未来会更加考验企业的精细化运营能力，我们的工业化、标准化、流程化优势正在逐步显现，同时我们也在向华为等标杆公司学习这方面的经验，目前正在大力推进公司的流程再造。

白银依然是贵金属，就像湿毛巾，还有很多水可拧。在过程中，无论如何，要坚守我们的文化，永远保持对人的尊重，我的理解是——对客户、股东、员工、合作伙伴要好。