关键人才梯队，让组织的“腰”硬起来

推荐语：人才是企业发展的核心竞争力，人才梯队建设是企业迈向成功必不可少的基石。华为、联想等巨头公司是如何招揽、培育人才的呢？它们的人才梯队建设又是如何完善的？

企业成长中的烦恼，最关键的不是制度建设，往往是高层团队和人才梯队。一个组织的执行力不强，恰恰首先在高层团队，表面上一团和气，实质上各有各的思路，各行其是，没有对企业的发展、经营、管理形成共识，以及对自身角色的责任、能力缺乏认识，就如一个人的脖子，脖子卡住了，怎么会有畅通的贯彻执行呢？

而人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。或者是在组织中形成博弈、相互讨价还价，或者是为了自身的安全，不愿培养队伍，带好了徒弟饿死了师傅，我们会逐渐感觉到涣散在慢慢蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。另一方面，由于人才梯队的缺乏，当组织在快速发展的时候，你会感觉到无人可用，我们就会感叹——“缺腰！”

因此，在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。在转型期，人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，但同时必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的，可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

华为公司

从1987年创业时的“十几个人，七八条枪”到2013年全球职工总数达到14.6万人也经历了几个阶段。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”当时招聘了5000多人，借助2001全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。华为公司高级副总裁李杰在2010年接受采访时说“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生”。

除了大规模招聘以外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的教师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科学技术大学、华中科技大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

美的集团

何享健曾说：“美的20世纪60年代用北窖人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人！” 如今，美的集团95%以上的职业经理人均是内部培养出来的。这正是由于在20世纪80年代和90年代，是美的集团快速发展的时期，这时候美的引进各地的职业经理人，并大量接收中国各地的高校应届毕业生，通过战斗、培养和选拔形成了健康的人才梯队。

苏宁集团

1993年起，苏宁开始引进应届毕业生。从此，一批批优秀的大学生先后加入苏宁，他们的到来为苏宁之后的快速发展积蓄了力量。 2003年，由董事长张近东先生亲自领导，面向应届大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程正式启动，首期在全国范围内招聘引进1200名03届本科毕业生，"1200"因此得名。

此后，1200工程项目组正式成立，专门负责1200员工的招聘引进、培训培养、选拔任用。在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。

此外，苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。迄今为止，1200工程已经连续实施了10期，共引进培养了3万多名优秀的大学毕业生。到2013年，苏宁的1200工程已经举办到第十一期，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程。

联想集团

在人才梯次建设上也形成了独具特色的应届生培养项目，2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出:要在5年内实现联想(band7)主管级别以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。

在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字—展翅计划。09年1月展翅计划正式启动，当年招聘52人。展翅计划实质是一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人；第二阶段：指导人沟通和培训；第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传；第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训；第五阶段：年度答辩及评优；第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会。

通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的，还需要机制和资源作为保障。

经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升band6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承担重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。

龙湖集团

为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖认识到，必须培养自己未来的中高层管理团队。“仕官生”制度由此应运而生。龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生制度”：“仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过‘仕官生制度’为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。”

龙湖为“仕官生”设计了长达14个月的早期发展计划，这一计划的实施，首先帮助他们确定了发展速度，第二是通过它完成从学生到职业人的转变，第三是让他们的目标更聚焦。

不仅如此，每个仕官生刚进入龙湖，都没有明确的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗。通过轮岗，仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容，培养出广视角和全局观，更为重要的是，“仕官生”往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。与此同时，人力资源部还会对“仕官生”进行相应的反馈和评估，让“仕官生”意识到自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。

对于人才梯队建设，我们需要理解以下几点

人才梯队是组织的生命力

我们经常讲组织能力，那么组织能力到底是什么呢？我把组织能力概括为：向心力——文化：没有共同的目标、共同的立场、共同的原则也就不是一个共同的组织，或者讲不是一个强有力的组织；效力——系统：如研发系统、财务系统、供应链系统等；活力——机制：如分配机制、选拔机制等；生命力——人才梯队——没有形成人才梯队的组织就不是一个稳健的组织，不是一个可以新陈代谢、持续成长的组织，文化、系统、机制终将也会失去生命力。

人才梯队的培育必须匹配业务发展

人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。

“牛犊式”培养

企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但应届生就开始的牛犊式培养对于未来具有极端的重要性。因为，如果多年之后，还是依赖空降队员解决增长的人才问题，那么这个组织始终无法稳定，因为空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级是稳定的。同时，第一份工作的应届生相对于跳槽的空降部队而言，就如初恋般，带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

培养过程也是选择过程

一个干部是否合适，需要磨合、历练和考察。人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。而空降部队就缺少了这个过程，用人的准确度不言而喻。当然，经过多年磨合，空降部队也变成了内部培养，但这具有很大的不确定性。

人才梯队的培育是渐进式生长

人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的“1200工程”是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。